Kişilerin davranışlarını süreçlerin davranışlarından ayırmak kolay değildir. Örgütlerin değişim şekli o ülkede hakim olan ulusal kültür tarafından etkilenir. Altı Sigma örgütsel değişim yoluyla statüleri, performansı, iç iletişimi etkiler. Örneğin Almanya’da, Fransa’da, İtalya’da, İngiltere’de farklı yapılar söz konusu olabilir. Konuyu derinliğine incelediğimizde örgüt kavramı ve onun hizmet ettiği amaçlar ulusal kültür tarafından etkilenir.
Fons Trompenears ve Charles Hampden Turner (Riding The Waves of Culture) adlı kitabında organizasyonları merkezi olmak ve merkezi olmamak ile biçimsel olmak ve biçimsel olmamak açılarından dört sınıfa ayırmaktadır. Bu araştırmaya göre, ABD ve İngiltere örgütlere yaklaşımları açısından göreli olarak merkezi olmayan ve biçimsel bir yapıya sahiptir. Bu ülkelerde örgütlerin amacı belirli hedeflere ulaşmaktır. Böyle bir çerçevede doğal olarak amaçlardan ve süreçlerden bahsedebiliriz. Ayrıca bireyin başarılarını ve bireyler arasında rekabetçi bir ortamı ön plana çıkaran ABD için Altı Sigma çok daha uygun bir yaklaşım olabilir.
Buna karşın Hollanda ve Almanya’da örgütsel iyileştirmenin amacı kolektif etkinliktir. Burada bir takımın yeteneklerinin artırılması, bir bölümün veya iş biriminin yeteneklerinin artması temel odak noktasıdır. Özel eğitim yoluyla bazı bireylerin diğerlerinden ayrılması, diğerlerin tarafından izlenecek elit bir grubun oluşmasına yol açabilir. Oysa Altı Sigma’nın amacı bir süreç disiplini ve kültürü oluşturarak herkesin etkinliğini iyileştirmektir. Güney Avrupa’da işletmelere aile gözüyle bakılır. Bu nedenle bu tür ülkelerde öncelikle Altı Sigma’nın liderlik görünümü üzerinde durulmalı ve daha sonra sürece ilişkin projelerle ilgilenilmelidir.
Hangi ülkede çalışırsanız çalışın işletme liderleri, liderlik stratejisindeki açık bir değişim ile Altı Sigma’yı desteklemelidirler. Ancak bulunduğunuz coğrafi bölgeye göre Altı Sigma’nın uygulanmasındaki başlangıç noktası değişebilir. Altı Sigma için gerçek bir heyecan oluşturmak istiyorsanız, ilkelerinizi doğru bir örgütsel bağlama oturtmanız ve buna uygun iletişimi sağlamanız gerekir. Örneğin bir Fransız şirketinde siyah kuşak ve yeşil kuşak eğitimi yapmadan önce üst düzey yöneticilerin konuya ilgilerini çekmek ve işçilerin iş tatminini iyileştiren önlemlerin geliştirilmesi gerekir.
Bir Alman şirketinde, açık bir şekilde Altı Sigma’dan kimin sorumlu olduğunu belirlemek ve Altı Sigma’yı ileri süreç yöntemlerinin daha yaygın bir şekilde uygulanması ile kolektif performansın artırılmasında bir araç olarak düşünmek gerekir.
Bir İngiliz şirketinde ise potansiyel sahibi yöneticilerin kariyer gelişimlerini sağlayan siyah ve yeşil kuşak atamaları ile çalışmak uygun olabilir. Burada fikirlerin yukarı doğru iletişimi sağlanarak Altı Sigma’nın tanıtılması yolu izlenebilir(Gürsakal ve Oğuzlar, 2003, s. 37-38).
Avrupalı şirketler Altı Sigma’ya ABB ve Volvo gibi başarılı örnekler bulunmasına rağmen tedirgin yaklaşmaktadırlar(Magnusson ve diğ., 2003)
Altı Sigma’nın Avrupa’da Amerika’daki kadar başarılı olamayışının pek çok sebebi var. Avrupalı şirket üst yönetimleri yeni bir kalite geliştirme programına şüpheyle yaklaşmaktadırlar. Ayrıca, Amerika’da başarılı olan Alt Sigma Uygulaması’nın Avrupa’daki kültür ve yönetim tarzında güçlüklerle karşılaşabileceği görüşü de var. Ancak, Pande ve diğ., farklı büyüklükteki ve organizasyonel yapıdaki firmaların Altı Sigma’yı uygulayabileceklerini belirtmektedir(Pande ve diğ., 2000):
“Ancak, Altı Sigmayı başarmak da onu, şirket kültürüne karşı bir saldırı şeklin sokmadan mümkündür”
Bir Avrupa örneği olarak, Andersson, İsveç firmalarının Altı Sigma’ya karşı genel bir geri duruşları olduğunu ve bunun önemli bir nedeni olarak da zaten çetin ekonomik koşullarda yaşayan şirketlerin yeni bir kalite geliştirme macerasına yatırım yapmaya enerjilerinin olmamasını göstermektedir(Lennartsson ve Vanhatalo, 2004, s.27)
