Her konuda olduğu gibi,  fırsat, olanak, kaynak, yetki, izin verecek olanların istemediği, destek vermediği konularda başarı şansı yoktur. Bu gerçek altı sigma için de tartışmasız olarak geçerlidir. Hatta daha da önem kazanarak geçerli oluyor. Zira  başlangıçta eğitim  ve  donanım açısından  ciddi yatırımlar da gerekebilecektir. Her ne kadar sonuçta karlı olunsa da, önce yatırımı yapmak gerekiyor. Dolayısıyla en tepedekilerin bilgilenmesi, ilgilenmesi, istemesi, desteklemesi, ortam yaratması ve sıkı bir şekilde takipçi olarak yılmadan arkasında durması gerekiyor, ki başarılı olunabilsin.

Kişilerin davranışlarını süreçlerin davranışlarından ayırmak kolay değildir. Örgütlerin değişim şekli o ülkede hakim olan ulusal kültür tarafından etkilenir. Altı Sigma örgütsel değişim yoluyla statüleri, performansı, iç iletişimi etkiler. Örneğin Almanya’da, Fransa’da, İtalya’da, İngiltere’de farklı yapılar söz konusu olabilir. Konuyu derinliğine incelediğimizde örgüt kavramı ve onun hizmet ettiği amaçlar ulusal kültür tarafından etkilenir.

Motorola kaliteyi zor yoldan – büyük zararlar, rekabetçi konumun kaybı, iflasın eşiğine gelme vb. – öğrenen pek çok şirketten sadece biridir. Ancak Motorola’nın bu öğrenme sonrası verimlilik, üretkenlik, karlılık, müşteri tatmini gibi konularda sağladığı olağanüstü başarılar onu diğerlerinden ayırmaktadır. Şirketin 1988 yılındaki Genel Müdürü Bob Galvin’in, Beyaz Sarayda Malcolm Baldrige Kalite Ödülü’nü alırken, bu başarıyı Altı Sigma olarak adlandırdıkları bir yaklaşıma borçlu olduklarını söylemesi, Altı Sigma’yı çok sayıda şirketin ilgi odağı haline getirmiştir.

Kalite gelişim tarihinin en son döneminde, kalite geliştirme programı olan Altı Sigma başarılı olmuştur. Amerikan şirketi Motorola, düşük kalitenin ve müşteri şikayetlerinin şirketin rekabet gücünü zayıflatması neticesinde Altı Sigma’yı geliştirdi. 1986 yılında, mühendis ve istatistikçi Bill Smith mevcut kalite problemlerinin üstesinden gelmeyi amaçlayan Altı Sigma kavramını Motorola’da tanıttı.